Henrique Lyra

Por muitos anos a formulação da estratégia foi colocada em primeiro plano. O excesso demasiado de ferramentas para analisar e construir estratégias fantásticas e empolgantes dominaram as agendas dos executivos do século passado.

Com o passar dos anos os executivos aprenderam que focar exclusivamente na formulação da estratégia é um esforço meramente filosófico sobre o que a empresa deveria ser.

Construir uma estratégia empresarial excelente só compensa se houver uma implementação a altura. O gargalo do sistema está em seu elo mais fraco, como costuma dizer Eliyahu Goldratt. Agora as empresas estão buscando aprender a disciplina da implementação/execução, uma competência essencial para o mundo competitivo e de profundas mudanças.

O empowerment toma um contexto importante na estratégia empresarial. O empowerment consiste em delegar autoridade e responsabilidade para tomar as decisões. No entanto, essas iniciativas de CH podem ser muito perigosas caso sejam implementadas antes de formular e comunicar uma boa visão e estratégia para o futuro da organização.

Por exemplo: Imagine uma empresa na qual a visão foi mal formulada, onde não há um foco claro, nem sobre quais as vantagens competitivas a empresa está procurando buscar. Imagine também um posicionamento um pouco confuso, onde muitas vezes os executivos reforçam a redução dos custos, melhorar as operações, outras vezes, superar as expectativas dos clientes, que em muitos casos se torna conflitantes (o que confunde os colaboradores).

Em uma situação como essa fica muito complicado investir em empowerment. Os funcionários não tem diretrizes sólidas e claras sobre qual suas decisões devem fazer para apoiar a estratégia. Não existe clareza sobre como suas decisões impactam outros aspectos da estratégia da organização e principalmente como suas decisões reforçam o posicionamento competitivo da empresa.

Recentemente tive uma experiência interessante na Starbucks. Fiz um pedido de três itens, no entanto o caixa repetiu um item e acabei recebendo (e pagando) quatro itens. Coloquei que não tinha feito o pedido de um item a mais que havia constado no pedido. Sugeri estornar o pedido ou me dar uma nota de crédito, mas esse processo não seria possível segundo a gerente. Esta para solucionar o problema, pediu pra que eu levasse sem ônus qualquer outro item, me colocou a disposição para escolher. Para garantir o resultado, a gerente disse pra que eu levasse mais dois outros itens a minha livre escolha. Me orientou sobre como utilizar o produto (como esquentar, armazenar caso não coma no momento, etc). Ao final, pediu desculpas, deu um sorriso espontâneo, me chamou pelo nome e agradeceu por comprar na Starbucks.

Resultado: Paguei quatro itens e levei seis itens, sendo os dois últimos itens somados o dobro do item colocado a mais.

Dois aspectos importantes para conseguir um desempenho como esse, a empresa:

1. Construiu e comunicou a visão e estratégia da empresa para os colaboradores, agora eles sabem que tipo de decisão devem fazer para executar a estratégia;
2. Eliminou as barreiras a implementação da estratégia (existem outras), nesse caso foi o investimento em treinamento e empowerment.

É nesse contexto que o empowerment ganha força na implementação/execução da estratégia. Muitas iniciativas de CH (Capital Humano) podem falhar se negligenciar esse aspecto. As estratégias de CH devem estar alinhadas, e sobretudo, devem facilitar/catalizar/impulsionar a execução da estratégia.

A estratégia por muitos anos foi escondida dos colaboradores, fornecedores, clientes e concorrentes. No entanto, esse modo de ver a estratégia como algo essencialmente militar e confidencial, pouco a pouco está sendo sobreposto por uma mentalidade mais madura.

PERGUNTA 01: O QUE MEUS COLABORADORES DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

O primeiro passo foi entender que o gargalo das empresas não são a formulação, e sim a execução. Apenas 10% das empresas conseguem executar suas estratégias conforme planejado. Os principais problemas enfrentados:

• Apenas 7% da força de trabalho entendem a estratégia da empresa;
• Menos de 10% recebem incentivos financeiros alinhados com a estratégia;
• Cerca de 45% das empresas dedicam nenhum tempo para a discussão da estratégia;
• Cerca de 60% das empresas não vinculam o orçamento a estratégia;
• Apenas 15% dos colaboradores conhecem as metas mais importantes;
• Apenas 19% se sentem emocionalmente comprometido com as metas da empresa;
• Os gerentes dedicam apenas 49% do seu tempo nas metas mais importantes;
• Cerca de 51% não entendem o que deve fazer para atingir as metas.

Esse é basicamente o cenário pelo qual as empresas enfrentam para executar bem uma estratégia. Se olharmos com carinho grande parte dos problemas são as pessoas. Por esse motivo, a estratégia agora toma uma nova perspectiva.

Resposta: Os colaboradores devem conhecer a estratégia, devem discutir a estratégia periodicamente, devem saber suas metas principais, dedicar seu tempo com elas e ser recompensados financeiramente, leia-se: dimdim, R$, bufumfa, money. Muitas informações, por razões competitivas, não devem ser informadas, isso vai variar de setor para setor, indicador para indicador, etc.

PERGUNTA 02: O QUE MEUS CONCORRENTES DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

Esse é o mais polêmico.

Acredito que os executivos estão entendendo mais sobre competição a medida que a literatura se torna mais abrangente e disseminada a respeito do tema. Isso fazem com que os executivos tenham maior maturidade na condução dos negócios.

Todos estão começando a entender que a diferenciação e a inovação são dois vetores muito importantes para o crescimento de suas empresas.

Em que isso implica?

Empresas diferenciadas entre si tendem a se chocar menos e assim obter maior estabilidade financeira. Quando as empresas são pouco diferenciadas o consumidor tende a escolher aquela que tem menor preço, o que implica que a outra provavelmente irá buscar seu mercado perdido focando nessa variável destruidora de lucros.

Quando os concorrentes conhecem a sua estratégia (leia-se: Proposta de valor, como irá se diferenciar, construção de marca, entre outros) eles agora tem bases concretas para tomar suas decisões sobre como será diferenciado.

Se eles não sabem sobre como você se diferencia os movimentos competitivos podem ser mal compreendidos e a competição se acirra. Se eles conhecem sua estratégia talvez eles escolherão se diferenciar sobre outras bases para que assim possam obter uma vantagem competitiva no final do dia.

Ao conversar com muitos amigos sobre novas oportunidades de projetos de negócio frenquetemente ouço a pergunta: “Como você irá se diferenciar dos concorrentes?”.

Se eu não sei, ou, está muito confuso a posição dos concorrentes atuais como posso construir uma proposição de valor diferenciada?

Resposta: A empresa deve deixar clara qual é sua posição competitiva. Não deve divulgar algumas ações e informações estratégicas. Entenda que expandir mercado de atuação ou criar uma filial é apenas uma ação da sua estratégia maior. A estratégia consiste em criar uma posição única e específica na cabeça do cliente, por isso, seus concorrentes devem saber que posição é essa que você quer na mente dos clientes. Talvez eles pensem: Não vamos por esse caminho, podemos engajar numa briga com nosso vizinho, por quê não nos diferenciamos dessa outra forma?

PERGUNTA 03: O QUE MEUS FORNECEDORES E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

É importante saber que os fornecedores e canais ganharam uma nova perspectiva com a globalização, acirramento da concorrência e incertezas ambientais. Em muitos setores os fornecedores são vistos como parceiros e integrantes do sistema de negócio.

A JOALTEITELBAUM (construtora) mostra claramente como seus fornecedores agregam valor aos seus clientes e assim com sua estratégia como um todo. Dessa forma, os fornecedores conseguem criar soluções inovadoras que reforçam o posicionamento competitivo da empresa. Os canais de distribuição seguem a mesma lógica.

Resposta: Os fornecedores e canais devem conhecer sua estratégia sim, mas seguem a mesma lógica das outras questões que é esconder aquilo que realmente não é interessante para a empresa. Quando os fornecedores e canais conhecem a estratégia da empresa e como ele pode contribuir com ela, fica mais fácil criar e implementar as inovações.

E agora, quem conhece sua estratégia?

A estratégia nasceu nos tempos de guerra no qual as civilizações utilizavam delas para vencer seus inimigos. Esse conceito foi ampliado e hoje é utilizado por muitas organizações.

O contexto de guerra entre civilizações é totalmente diferente das empresas, apesar de que a essência é a mesma, na guerra todos perdem.

Como o conceito foi adaptado e muitos profissionais acreditam que a estratégia é uma ação, assim como os militares fazem suas campanhas de ação.

Não é bem assim.

A estratégia pertence a um campo mais amplo do que uma ação. Enquanto a ação faz parte de um item de uma estratégia maior.

Recentemente ao conversar com alguns especialistas em melhores práticas (PNQ, benchmarking, etc) eles acreditam fundamentalmente que as práticas elevam o desempenho da organização. E mais, as práticas são estratégias que irão fazer com que os resultados sejam atingidos.

Vamos com calma.

As melhores práticas são ações básicas para a competição. Quem não implementá-las não conseguirá se quer estar com bases operacionais para executar uma estratégia competitiva. Não se deve confundir as melhores práticas com estratégia.

As melhores práticas atualizam as empresas, ou seja, se você não fizer estará desatualizado, se o fizer, apenas estará atualizado, ou seja, estará nivelado.

A estratégia anda de uma forma mais rápida e com senso de norte um pouco diferente. Ao invés de atualizar a empresa, ela impulsiona a um nível superior e único em relação aos competidores.

Quanto mais focada uma empresa for em melhores práticas de mercado e benchmarking, mais parecidas elas serão. Quanto mais parecida, mais o cliente vai chegar pra você e dizer:

“Vamos baixar o preço né? O outro igualzinho a você tem um preço menor. Por que você vai ter um preço maior?”

Em profundo desalento você olha pra trás e ver quanto esforço você fez para obter as melhores práticas em dia.

Não devemos pensar em escolher entre implementar as melhores práticas e escolher uma estratégia competitiva. É questão fazer ambos simultaneamente.

As melhores práticas dizem se você tem condições de acompanhar as mudanças e o mercado, a estratégia diz como você vai ser diferente e conquistar uma posição diferenciada e única na cabeça do cliente diante das mudanças.

A rentabilidade vai depender da atualização e acompanhamento das mudanças de mercado (que Jach Welch tanto fala) e da execução de uma estratégia diferenciada e única para um grupo de clientes que satisfaça níveis de rentabilidade atual e futura. Elas andam em conjunto, como um casal super apaixonado e feliz.

Os prêmios setoriais e até mesmo o Prêmio Nacional da Qualidade são exemplos de melhores práticas. Essas ações de implementar e ajustar a organização nas melhores práticas são condições básicas de competição.

Em resumo não se trata de focar em melhores práticas ou na estratégia como se fosse um paradoxo. Enquanto a melhor prática prepara o terreno e refina esse terreno, a estratégia vem com as sementes diferentes do terreno do vizinho.

O que você tem feito do seu tempo? Implementado somente as melhores práticas de mercado?

Focando em implementar as estratégias que irão impulsionar a diferenciação e posição única para o seu cliente?

Ou ambos? O que você acham?

O crescimento talvez seja um dos temas mais debatidos nas empresas. Dificilmente alguém projeta faturamento para baixo porque quer crescer menos. Pode ser por conta das pressões competitivas externas ou qualquer outro fator.

Não importa, o que interessa é que todo empresário, executivo e acionista quer crescer e ganhar mais dinheiro. Conhecer os caminhos potenciais para o crescimento é um fator muito importante devido aos recursos escassos, que não necessariamente são financeiros. A dinâmica competitiva muitas vezes faz com que a operação suplante toda e qualquer iniciativa estratégica (o que não deveria acontecer). O tempo é realmente um dos grandes gargalos em muitas empresas.

Por esse motivo o crescimento é antes de qualquer coisa uma posição mental de descontentamento divino, que ao proclamá-lo (o crescimento), forçará todos a elevarem seus esforços além da dinâmica operacional, especialmente dos líderes.

Esses por sua vez são cobrados por resultados e são os verdadeiros responsáveis pelo crescimento da companhia. A responsabilidade pelo crescimento não deve ser delegado para estruturas operacionais, é uma responsabilidade da alta administração assumir os projetos que impulsionarão o desempenho a longo prazo.

De acordo com um estudo de dois anos pela Mckinsey Consultoria com cerca de 30 empresas que obtiveram os maiores índices de crescimento, constatou que há basicamente sete caminhos para o crescimento, a saber:

1. Potencializar clientes existentes;
2. Novos clientes;
3. Expansão geográfica;
4. Inovação de produtos ou de negócio;
5. Novos canais de distribuição;
6. Integração vertical ou diversificação;
7. Aquisição ou fusão.

O primeiro item é buscar oportunidades para oferecer os mesmos produtos para os mesmos clientes. Muitas vezes os clientes são habituados a seguir um padrão de compra o que podem levar ao desconhecimento completo da linha de produtos da empresa. Em alguns casos, a empresa pode modificar um pouco seus produtos para conseguir fazer com que os clientes atuais sintam-se atraídos para comprá-los. Programas de marketing também pode ser uma iniciativa para potencializar os clientes existentes. Um indicador de performance potencial para essa estratégia de marketing é o valor do tíquete médio antes e depois das iniciativas estratégicas.

O segundo já foca em adquirir novos clientes. Muitos clientes ainda não fizeram negócios com você basicamente por duas razões: Ou eles desconhecem seu negócio ou simplesmente não se sentiram atraídos pela sua proposta de valor (ou interpretaram errado). Em ambos os casos a culpa é sua. Se existe muitos clientes que não lhe conhecem (isso é particular para pequenas empresas ou novos entrantes) tome iniciativas de marketing imediatamente.

O terceiro trata da expansão geográfica. As estratégias mais comuns para o varejo são de expansão do mercado de atuação. Especialmente aquelas empresas que tem um alto valor agregado e que selecionam clientes da classe AB. Muitas empresas tem crescido fortemente através de sistemas de franchising para conseguir expandir mais rapidamente. Se esse for seu caso, trate de padronizar toda a sua operação e criar um modelo de negócio.

A quarta oportunidade para o crescimento é a inovação de produtos. A inovação realmente é o tema da atualidade e é um dos principais vetores do crescimento de inúmeras empresas. Inovação pode ser algo novo no mundo, no país, na região, na localidade ou até mesmo para a empresa. Se o concorrente tem um produto que você não tem e você gostaria de ampliar seu mix, você pode inovar a sua linha de produtos e acrescentar mais, mesmo que não seja novidade no mercado. Ver sob essa ótica melhora a separação das outras oportunidades de crescimento. A inovação pode ser também dentro do modelo de negócio. O recente termo inovação de valor cunhado pelos autores Kim e Maugbourne ilustra perfeitamente esse conceito. Para citar como exemplo, algumas empresas conseguiram redefinir as regras do jogo e inovaram seus modelos de negócio como a Southwest Airlines, Cirque du Souleil, etc. Enfim, seu mercado está fortemente ameaçado por baixa diferenciação e concorrência acirrada? A rentabilidade está praticamente determinada por quem tem maiores escalas ou eficiência operacional? Que tal a inovação de produtos ou do modelo de negócios?

A quinta oportunidade para o crescimento também é algo que está em profunda transformação nos dias de hoje. Ao estudar novos canais de distribuição a empresa pode crescer rapidamente. As vendas através do comércio eletrônico em 2007 cresceram 43% em relação a 2006 e atinge cerca de R$ 6,3 bilhões. As pessoas que navegam na internet também tem maior poder aquisitivo (ver bibliografia). A empresa também pode reestruturar o modelo de distribuição atual verificando trade-offs de preço/escala ou aplicando novas tecnologias.

O sexto caminho do crescimento é a integração vertical ou diversificação. As oportunidades de integração vertical podem ser as mais diversas possíveis como redução de custo, garantir habilidades de inovação, melhorar a diferenciação da empresa no mercado, pressões competitivas de fornecedores ou clientes, etc. A empresa deve detectar quais são os fatores potenciais para as oportunidades de crescimento com a integração vertical. A diversificação segue uma lógica parecida. Atualmente as corporações tem tomado o cuidado de realizar a diversificação correlata, onde essa unidade de negócio consegue obter fortes inter-relações de mercado umas com as outras. O resultado final da corporação deverá ser sempre maior do que se as unidades fossem consideradas independentes. Dessa forma, a empresa consegue agregar valor a corporação.

Por fim, o crescimento pode ser feito através da aquisição ou fusão de empresas. As aquisições tem ganhado palco nos dias atuais. As consolidações tem acontecido mais frequentemente e as empresas que sempre olhavam a aquisição ou fusão uma realidade apenas das grandes empresas estão enganadas. Segundo a consultoria Deloitte, ocorreram 25% mais operações de fusões e aquisições envolvendo empresas com faturamento de até 150 milhões de reais. Não é só grandes empresas comprando as pequenas e médias. As próprias pequenas e médias estão realizando esses movimentos. A empresa dispõe de solidez financeira e vê oportunidades de comprar um concorrente com desempenhos financeiros ruins? Tá na hora de ir as compras. Existem grandes empresas ameaçando fortemente sua empresa e as outras? Que tal uma fusão? Pense bem.

E agora? Quais são os caminhos do crescimento para sua empresa?