Henrique Lyra

Há inúmeras formas de crescer e prosperar nos mercados. No cenário econômico atual, há crescimento em todos os setores. Se olharmos para o setor de alimentos, vemos um crescimento muito forte. O da construção civil nem se fala. O da educação também é promissor. Enfim, quando uma economia está em franco crescimento todos os setores crescem juntos, uns mais, outros um pouco menos, mas a economia como um todo está crescendo.

É muito tentador crescer com base no critério de “oportunidade” quando se trata de um cenário de crescimento sustentado de um país. Por quê? Porque surgem oportunidades de todos os lados. A diversificação não correlata pode dar certo, mas é muito mais difícil do que uma diversificação correlata.

A diversificação correlata é aquela na qual a organização entra em negócios na qual pode compartilhar recursos, processos e know-how com maior intensidade ou que tenha extrema relação com o negócio existente. A diversificação não correlata é aquela na qual a organização entra em negócios muito diferentes dos atuais.

Por exemplo, uma empresa bancária poderia ampliar seus negócios criando uma empresa de seguros. Esse novo negócio está muito interligado com sua atividade bancária. Há inúmeras formas de compartilhar os recursos, processos e know-how para interligar esse novo negócio. Porém, ela pode também começar a produzir geladeiras. Não há praticamente nenhum compartilhamento de recursos, processos e know-how entre os dois negócios. São completamente diferentes.

Segundo Michael Porter, a diversificação correlata tem sido mais eficaz do que a não correlata. O tempo dos executivos são limitados e o gerenciamento de negócios multifacetados é extremamente complicado com a concorrência que estamos vivenciando. É preciso pensar em uma base sólida de diversificação que possibilite o compartilhamento intenso dos recursos, processos e know-how para aumentar as chances de sustentação desse negócio no longo prazo.

O Habib’s claramente optou pela diversificação correlata dos negócios. Se não vejamos:

1. Habib’s é um fastfood que tem como estratégia genérica o baixo custo. Oferece um cardápio limitado e incentiva a venda em massa para conseguir baixos custos, cobrar preços baixos e ainda assim ser lucrativo.

2. Para melhorar suas margens e controlar a qualidade dos insumos, optou por realizar uma integração vertical para trás na cadeia e se torna o maior captador de leite da bacia leiteira de Promissão, a Promilat, localizada no interior de São Paulo.

3. Mais um movimento de integração vertical para trás, agora fabricando massas de pão, com a Arabian Bread. Insumo essencial para o seu negócio principal: venda de esfirras.

4. Voxline. Empresa criada para serviço de delivery. Dessa vez a integração foi para frente na cadeia. Agora pode garantir entregas rápidas para conseguir atingir o volume necessário, sem chatear os clientes com atrasos.

5. Não só busca melhorar as margens, dominando a cadeia de fornecimento para reforçar sua estratégia, como também busca entrar em novos mercados que possam utilizar seu know-how de baixo custo como força de entrada. Cria assim a Ragazzo, um fastfood de cozinha italiana de baixo custo.

6. Possui também a Porto Fino, produtora de sorvetes de baixo custo, vendidas em supermercados.

7. Recentemente, será lançado um novo negócio do grupo de fastfood de baixo custo, só que dessa vez na venda de salgadinhos. Com lojas e investimento (para o franqueado) menores, espera abrir cerca de mil franquias nos próximos anos.

Podemos resumir a estratégia de diversificação do grupo do Habbibs em dois eixos principais:

1. Controlar os custos mais relevantes da cadeia de fornecimento, de modo a atingir uma posição de baixo custo (Promilat, Arabian Bread e Voxline);

2. Diversificação em negócios correlatos (fastfood), que possibilitam o compartilhamento dos mesmos insumos (massa, queijo, etc) e que a estratégia de baixo custo é valorizada pelos clientes-alvo (Ragazzo, Porto Fino e Box30).

Acredito que o grupo Habib’s é um exemplo bem sucedido de uma estratégia de diversificação correlata de negócios. Cada novo empreendimento está fortemente ligado uns aos outros.

Será que o Habib’s teria o mesmo sucesso se tivesse diversificado para a Construção Civil, simplesmente porque é um dos setores de maior crescimento e rentabilidade?

O que vocês acham?

A utilização do Balanced Scorecard como instrumento de gestão tem levado a organizações a repensarem a forma de gerir suas empresas e o encaixe em que essa gestão se dá.

Primeiro, vamos definir o que é gestão no sentido mais tradicional possível: Gestão é rodar o PDCA. É planejar, executar, controlar e analisar e agir corretivamente.

Existem basicamente dois fóruns de gerenciamento: O fórum operacional. Aqui impera a gestão da qualidade e a de curto prazo. É definir o que será feito, executar e controlar se a meta foi atingida, gerando as ações corretivas. Em outros casos, a padronização é realizada para garantir algum desempenho de processo, e, onde houver não-conformidades são realizadas as melhorias contínuas. O outro fórum é o estratégico. Aqui impera a visão de longo prazo e gestão de projetos (na maioria das vezes).

Enquanto que a gestão operacional o foco é manter o dia a dia sob controle, a gestão estratégica é manter a empresa no rumo correto para atingir sua visão de futuro. São dois enfoques muito diferentes. A gestão operacional ver detalhes operacionais, problemas e gargalos para bater as metas daquela semana, mês, trimestre e ano. A gestão estratégica se preocupa com as ações necessárias para o desempenho superior nos próximos 03 a 05 anos.

O que se vê no dia a dia das empresas é que a maioria delas estão acostumadas a fazer a gestão da rotina, promovida largamente pela escola de Deming, Juran e outros doutrinadores da gestão da qualidade. Aqui a melhoria contínua é a palavra de ordem. Esses modelos se focam para a gestão de curto prazo.

Os modelos de gestão operacional geram grandes economias de tempo, custo e desperdícios. São essenciais para manter uma empresa com nível de serviço e de resultado financeiro adequados. Porém, a gestão da qualidade não garante os resultados a longo prazo. Quantas empresas faliram e ainda assim com excelentes programas da qualidade?

Surge assim a necessidade do gerenciamento de longo prazo. A visão clara de quais os rumos a organização tem que caminhar para se perpetuar no mercado. Os modelos produzidos pela gestão da qualidade não são adequados para esse gerenciamento. É necessário um modelo que possa auxiliar os executivos a melhor gerenciar sua empresa no longo prazo.

O Balanced Scoredcard aparece como uma ferramenta para suprir essa lacuna. O seu arcabouço está estruturado para o longo prazo, dando assim aos executivos uma visão clara dos caminhos a serem percorridos para atingir a visão de futuro. A gestão de projetos é fundamental para a visão de longo prazo. Os projetos estruturantes são aquelas grandes ações que a empresa realiza para elevar seu patamar de desempenho de forma radical e não apenas melhoria contínua.

Então, o primeiro grande desafio para uma empresa que implanta o BSC é o gerenciamento de longo prazo. É conseguir se desprender da operação e se projetar a anos a frente. É muito comum ver nas discussões de reuniões de avaliação estratégica os gerentes se incendiarem sobre questões operacionais.

A segunda grande dificuldade, vem do fato que a gestão da qualidade é focada na gestão por processos. Nesse tipo de gestão o processo está dado, a estrutura está montada, as pessoas estão no processo e a rotina está definida. A gestão de projetos é exatamente o contrário: o projeto irá estruturar algo, a estrutura ainda será desenhada, as pessoas ainda serão alocadas e a rotina ainda será definida. O gerenciamento de projetos é algo muito mais incerto do que a gestão por processos. Envolve muito mais riscos. Envolve capacidade empreendedora dos envolvidos. Capacidade de sair do status quo e da mudança. E tudo isso vem demonstrando ser algo bem mais difícil na prática do que na teoria.

Ainda temos um longo caminho para melhorar a nossa capacidade de gerenciar o futuro.

Um bom planejamento estratégico deve identificar em que momento a empresa se encontra, considerando seus aspectos internos (pontos fortes e fracos) e externos (ameças e oportunidades).

A partir da análise do ambiente interno e externo, a organização poderá definir que postura estratégica ela se encontra e como o BSC deveria refletir essa postura.

Existem basicamente quatro tipos de posturas estratégicas:

1. Crescimento: Aqui predomina pontos fracos (baixa maturidade da gestão, poucas práticas de mercado implantadas, etc) e oportunidades (forte crescimento do mercado, possibilidade de crescer). Aqui a empresa precisa se estruturar em muitas frentes internas, bem como frentes externas para aproveitar o crescimento;

2. Desenvolvimento: Predominância de pontos fortes (alta maturidade de gestão, práticas de mercados implantadas, marca estabelecida, poder financeiro alto, etc) e oportunidades (possibilidade de diversificar em novos mercados). Aqui a empresa procura entrar em novos mercados/ produtos/ setores utilizando seus pontos fortes como base para a expansão;

3. Manutenção: Predominância de pontos fortes e ameaças (muitos concorrentes, concorrência com a China, baixo crescimento do mercado, etc). A empresa aqui deverá procurar manter seus resultados utilizando seus pontos fortes para neutralizar as ameaças. Os programas de gestão da qualidade são muito importantes aqui, bem como o controle dos custos e aproximação com clientes;

4. Sobrevivência: Predominância de pontos fracos e ameaças. Aqui a organização deverá tomar decisões drásticas. Poderá incluir fechamento de linhas de produtos, unidades, saídas de mercados, etc. Há muitos casos no Brasil de turnover (caso Embraer, é um exemplo).

Para maior detalhamento de postura estratégica, sugiro a leitura do livro “Planejamento Estratégico” do Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, editora Atlas.

Com excessão da postura estratégica de “Manutenção”, todas as outras necessitam de profundas transformações nas estruturas, processos, know-how, etc. O BSC será praticamente alicerçada por projetos. Dessa forma, é importante que a empresa domine a gestão por projetos. Muitas empresas Brasileiras se encontram nessa categoria, pois estamos em um período de forte crescimento econômico. Muitas empresas já tem seu PMO - Project Management Office estruturado, de modo a melhor gerenciar os projetos estruturantes para atingir a visão de futuro.

Em contrapartida, a postura estratégica de “Maturidade” pode ter um ponto de intersecção com a gestão da qualidade. Nela, a empresa utiliza o BSC mais como um orientador para que a organização mantenha os resultados alcançados. Nessa postura, impera a gestão da qualidade. O BSC dará as diretrizes para a manutenção do status quo ou para a melhoria contínua. A qualidade deverá utilizar os objetivos do Mapa Estratégico como diretrizes para o sistema de gestão da qualidade.

UNIDADES OPERACIONAIS COM POSTURAS DIFERENCIADAS
Para as organizações que tem várias unidades operacionais com diferentes posturas estratégicas, as diretrizes de projetos e gestão da qualidade podem ser enfatizadas de forma diferenciadas.

Por exemplo, uma determinada empresa de energia pode ter duas áreas de concessão. Uma área está na Manutenção, ou seja, o mercado já está saturado e a empresa já tem seus processos sob controle. O desafio dessa unidade é manter os resultados. A unidade poderá utilizar como principal modelo de gestão a própria gestão da rotina. O que importa é manter as coisas sob padrão e melhorar continuamente os resultados. O Mapa Estratégico deveria refletir o status quo ou melhoria contínua das operações.

Por outro lado, a outra unidade está em franco crescimento, a relação de unidades consumidoras para a quantidade de pessoas ainda é muito baixa e há muito o que crescer. Muitas instalações precisam ser feitas. Muitos clientes a serem conquistados. Muitas estruturas e processos a serem definidos. Provavelmente os grandes projetos dessa organização serão concentrados nessa unidade em “Crescimento”. O Mapa Estratégico deveria refletir os desafios impostos na direção do crescimento.

Em que momento sua empresa se encontra? Em que momento suas unidades específicas se encontram? Os projetos e programas da qualidade estão alinhados a postura estratégica?

Tautologia, pleonasmo ou redundância são vícios gramaticais que cotidianamente falamos sem nos dar conta. Para citar exemplos temos algo como “só falta o acabamento final” ou “elo de ligação”.

Quando notamos que determinada pessoa foge dos problemas e criam situações paliativas e sem atacar o problema em suas causas fundamentais, como se quisesse se esconder, frequentemente recorremos a tautologia clássica: “Você tem que encarar de frente os seus problemas”.

No entanto, acredito que essa tautologia é perfeitamente necessária para a situação que enfrentamos hoje no Brasil. Nós não “encaramos de frente” nossos problemas macroeconômicos. Ficamos fugindo das causas fundamentais e debatendo soluções de curto prazo sem efeito no longo prazo.

Os impactos sofridos recentemente pela indústria, “causados” pela queda do dólar, gera um debate inócuo e sem nexo causal sustentado: “Estamos perdendo competitividade com o dólar nesse patamar”.

A competitividade não é criada e mantida pela cotação do dólar. As razões para a competitividade aumentar ou diminuir são completamente diferentes, daí o motivo desse debate não ter sentido.

As soluções para a competitividade da indústria Brasileira passa por mudanças estruturais nas nossas políticas macroeconômicas e no ambiente de negócios.

Os debates devem refletir exatamente o que levam a produtividade aumentar. Aqui vai algumas das razões que impedem a competitividade das nossas empresas, a saber:

1. Nós somos um dos países com maiores impostos do mundo, chegando a quase 40% do PIB, na década de 40 o imposto chegou a menos de 15% do PIB, na China, nosso principal parceiro comercial é aproximadamente 20%, assim como também o Chile. Recentemente, a nossa Presidente eleita Dilma Rousseff retoma a discussão da volta da CPMF, imposto que já votado e eliminado pela população;
2. Nossa infra estrutura é péssima. Para se dá um exemplo, nossa malha logística é baseada em rodovias, uma das mais caras e improdutivas;
3. O gasto público corrente é alto, enquanto que o investimento é baixo. Ainda sobre este tema, temos o problema crônico da previdência, que ano após ano aumenta sistematicamente seus déficits;
4. Nós temos as maiores taxas reais de juros do mundo, que por sinal, pioram com a falta de alinhamento entre o Mantega, na sua característica expansionista, com a de Henrique Meirelles, com seu compromisso com as metas da inflação;
5. Nós investimos em educação aproximadamente o mesmo montante que determinados países desenvolvidos, a ineficiência se perde na corrupção e gestão precária, impactando na qualidade da mão de obra para a indústria, que precisa capacitar com seus próprios recursos, gerando duplo gasto para se ter um mesmo benefício, que deveria ter sido proporcionado pelo estado por meio dos impostos recolhidos.

Problemas macroeconômicos no Brasil não faltam. Talvez a solução dos nossos problemas estejam escondidas nas sombras de nossos vícios gramaticais: Nós realmente temos que encarar nossos problemas de frente.

Por muitos anos a formulação da estratégia foi colocada em primeiro plano. O excesso demasiado de ferramentas para analisar e construir estratégias fantásticas e empolgantes dominaram as agendas dos executivos do século passado.

Com o passar dos anos os executivos aprenderam que focar exclusivamente na formulação da estratégia é um esforço meramente filosófico sobre o que a empresa deveria ser.

Construir uma estratégia empresarial excelente só compensa se houver uma implementação a altura. O gargalo do sistema está em seu elo mais fraco, como costuma dizer Eliyahu Goldratt. Agora as empresas estão buscando aprender a disciplina da implementação/execução, uma competência essencial para o mundo competitivo e de profundas mudanças.

O empowerment toma um contexto importante na estratégia empresarial. O empowerment consiste em delegar autoridade e responsabilidade para tomar as decisões. No entanto, essas iniciativas de CH podem ser muito perigosas caso sejam implementadas antes de formular e comunicar uma boa visão e estratégia para o futuro da organização.

Por exemplo: Imagine uma empresa na qual a visão foi mal formulada, onde não há um foco claro, nem sobre quais as vantagens competitivas a empresa está procurando buscar. Imagine também um posicionamento um pouco confuso, onde muitas vezes os executivos reforçam a redução dos custos, melhorar as operações, outras vezes, superar as expectativas dos clientes, que em muitos casos se torna conflitantes (o que confunde os colaboradores).

Em uma situação como essa fica muito complicado investir em empowerment. Os funcionários não tem diretrizes sólidas e claras sobre qual suas decisões devem fazer para apoiar a estratégia. Não existe clareza sobre como suas decisões impactam outros aspectos da estratégia da organização e principalmente como suas decisões reforçam o posicionamento competitivo da empresa.

Recentemente tive uma experiência interessante na Starbucks. Fiz um pedido de três itens, no entanto o caixa repetiu um item e acabei recebendo (e pagando) quatro itens. Coloquei que não tinha feito o pedido de um item a mais que havia constado no pedido. Sugeri estornar o pedido ou me dar uma nota de crédito, mas esse processo não seria possível segundo a gerente. Esta para solucionar o problema, pediu pra que eu levasse sem ônus qualquer outro item, me colocou a disposição para escolher. Para garantir o resultado, a gerente disse pra que eu levasse mais dois outros itens a minha livre escolha. Me orientou sobre como utilizar o produto (como esquentar, armazenar caso não coma no momento, etc). Ao final, pediu desculpas, deu um sorriso espontâneo, me chamou pelo nome e agradeceu por comprar na Starbucks.

Resultado: Paguei quatro itens e levei seis itens, sendo os dois últimos itens somados o dobro do item colocado a mais.

Dois aspectos importantes para conseguir um desempenho como esse, a empresa:

1. Construiu e comunicou a visão e estratégia da empresa para os colaboradores, agora eles sabem que tipo de decisão devem fazer para executar a estratégia;
2. Eliminou as barreiras a implementação da estratégia (existem outras), nesse caso foi o investimento em treinamento e empowerment.

É nesse contexto que o empowerment ganha força na implementação/execução da estratégia. Muitas iniciativas de CH (Capital Humano) podem falhar se negligenciar esse aspecto. As estratégias de CH devem estar alinhadas, e sobretudo, devem facilitar/catalizar/impulsionar a execução da estratégia.

A questão da educação vem enfrentado algumas polêmicas importantes que devem ser colocadas em pautas e discutidas. O famoso Robert Kiyosaki, que publicou mais de uma dúzia de livros sobre como atingir a riqueza plena e mantê-la.

A grande crítica é que muitas pessoas geniosas e inteligentes da escola não conseguem ser ricas. Se atolam em dívidas e não conseguem sair delas. Ao contrário, muitos exemplos de pessoas semi-analfabetas são infinitamente mais ricas.

Em outras palavras, tirar nota boa na escola não é a mesma coisa que tirar nota boa na vida profissional e pessoal. Os estudiosos que passam com 10 nas provas acadêmicas freqüentemente reprovam (muitas vezes sem direito a recuperação) nos testes profissionais e pessoais.

Aproveitando o gancho do post passado o Brasil recebeu a nota de investiment-grade e agora estamos em um ambiente festivo. A grande questão persiste, tirar essa nota de investimento, é o mesmo que tirar nota boa na sociedade?

Como estão nossos hospitais? E o desempenho de nossos bancos? E a burocracia excessiva? O gasto público? A desigualdade social? A violência e corrupção?

A intenção não é jogar um balde de agua fria, mas sim tomar nota daquilo que realmente é importante para uma vida melhor para todos. O investiment-grade traz consigo algumas implicações importantes para o desenvolvimento econômico, mas será valioso apenas se transformamos essa nota em valor para a sociedade.

Arriba Brasil.

O tanto esperado investiment-grade saiu inesperadamente e surpreendeu (como sempre) as projeções dos analistas que achavam que ele vinha apenas em 2008.2 ou em 2009.1. A surpresa foi porque diante do cenário internacional de crise, encabeçada pelos EUA, a agência de classificação de risco Standard&Poors elevou o Brasil ao nível de BBB-, ou seja, o primeiro nível de grau de investimento.

O que isso significa?

Retirando das palavras do Presidente Lula “Traduzindo para a linguagem que os Brasileiros entendam, o Brasil foi declarado um País sério”.

A nota de BBB- classifica o país mais ou menos assim:

• Capacidade adequada, porém mais sujeita às condições econômicas adversas.

Em mesma situação que o Brasil está a India e Romênia. Em comparação com os paises latino-americanos o México está a dois níveis acima do Brasil com BBB+. O Chile vem com cinco níveis acima do Brasil juntamente com a Itália com A+.

Em quase que todo acontecimento econômico existem os analistas pessimistas e otimistas, no entanto acredito que o investiment-grade está pendendo muito mais pelo lado positivo que o negativo. A repercussão dessa notícia segue mais ou menos assim:

• O dólar vai ser persistentemente empurrado para baixo. Os mega investidores internacionais que por forças estatutárias só podem investir em países com grau de investimento poderá incluir o Brasil em seu portfólio, portanto, um maior fluxo de dólares entrará no Brasil. O dólar hoje está cotado em R$ 1,65;
• Para alguns setores a inflação poderá ser combatida. Um maior volume de importações poderá equilibrar preços de alguns setores devido a maior competição com bens importados;
• As bolsas adquirem um novo patamar de negociações. Devido a entrada de capital, as bolsas atingem um novo patamar de pontuação. A bolsa bateu novamente o recorde de quase 68.000 pontos, com valorização de 6,33%, foi a maior em um só dia desde outubro de 2002;
• Juros devem cair. Com maior disponibilidade de capital estrangeiro os juros poderão cair e assim financiar o investimento e o crescimento das nossas empresas.

Segundo a Lisa Schineller responsável pelo Departamento de Rating Soberano da Stardard&Poors, o Brasil conseguiu esta nota devido a uma estabilidade politica e econômica nos últimos cinco anos, adotando políticas sérias de controle de inflação, crescimento da demanda interna, acumulo de reservas internacionais sustentada, etc.

É uma boa notícia, mas no dia-a-dia talvez nós ainda veremos muitas filas em hospitais, epidemias de dengue, baixa escolaridade, roubos e violência e muita corrupção.

O país cresce na medida em que ele pode. De pouco em pouco, iremos chegar a uma potência mundial.

Arriba Brasil.

A estratégia por muitos anos foi escondida dos colaboradores, fornecedores, clientes e concorrentes. No entanto, esse modo de ver a estratégia como algo essencialmente militar e confidencial, pouco a pouco está sendo sobreposto por uma mentalidade mais madura.

PERGUNTA 01: O QUE MEUS COLABORADORES DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

O primeiro passo foi entender que o gargalo das empresas não são a formulação, e sim a execução. Apenas 10% das empresas conseguem executar suas estratégias conforme planejado. Os principais problemas enfrentados:

• Apenas 7% da força de trabalho entendem a estratégia da empresa;
• Menos de 10% recebem incentivos financeiros alinhados com a estratégia;
• Cerca de 45% das empresas dedicam nenhum tempo para a discussão da estratégia;
• Cerca de 60% das empresas não vinculam o orçamento a estratégia;
• Apenas 15% dos colaboradores conhecem as metas mais importantes;
• Apenas 19% se sentem emocionalmente comprometido com as metas da empresa;
• Os gerentes dedicam apenas 49% do seu tempo nas metas mais importantes;
• Cerca de 51% não entendem o que deve fazer para atingir as metas.

Esse é basicamente o cenário pelo qual as empresas enfrentam para executar bem uma estratégia. Se olharmos com carinho grande parte dos problemas são as pessoas. Por esse motivo, a estratégia agora toma uma nova perspectiva.

Resposta: Os colaboradores devem conhecer a estratégia, devem discutir a estratégia periodicamente, devem saber suas metas principais, dedicar seu tempo com elas e ser recompensados financeiramente, leia-se: dimdim, R$, bufumfa, money. Muitas informações, por razões competitivas, não devem ser informadas, isso vai variar de setor para setor, indicador para indicador, etc.

PERGUNTA 02: O QUE MEUS CONCORRENTES DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

Esse é o mais polêmico.

Acredito que os executivos estão entendendo mais sobre competição a medida que a literatura se torna mais abrangente e disseminada a respeito do tema. Isso fazem com que os executivos tenham maior maturidade na condução dos negócios.

Todos estão começando a entender que a diferenciação e a inovação são dois vetores muito importantes para o crescimento de suas empresas.

Em que isso implica?

Empresas diferenciadas entre si tendem a se chocar menos e assim obter maior estabilidade financeira. Quando as empresas são pouco diferenciadas o consumidor tende a escolher aquela que tem menor preço, o que implica que a outra provavelmente irá buscar seu mercado perdido focando nessa variável destruidora de lucros.

Quando os concorrentes conhecem a sua estratégia (leia-se: Proposta de valor, como irá se diferenciar, construção de marca, entre outros) eles agora tem bases concretas para tomar suas decisões sobre como será diferenciado.

Se eles não sabem sobre como você se diferencia os movimentos competitivos podem ser mal compreendidos e a competição se acirra. Se eles conhecem sua estratégia talvez eles escolherão se diferenciar sobre outras bases para que assim possam obter uma vantagem competitiva no final do dia.

Ao conversar com muitos amigos sobre novas oportunidades de projetos de negócio frenquetemente ouço a pergunta: “Como você irá se diferenciar dos concorrentes?”.

Se eu não sei, ou, está muito confuso a posição dos concorrentes atuais como posso construir uma proposição de valor diferenciada?

Resposta: A empresa deve deixar clara qual é sua posição competitiva. Não deve divulgar algumas ações e informações estratégicas. Entenda que expandir mercado de atuação ou criar uma filial é apenas uma ação da sua estratégia maior. A estratégia consiste em criar uma posição única e específica na cabeça do cliente, por isso, seus concorrentes devem saber que posição é essa que você quer na mente dos clientes. Talvez eles pensem: Não vamos por esse caminho, podemos engajar numa briga com nosso vizinho, por quê não nos diferenciamos dessa outra forma?

PERGUNTA 03: O QUE MEUS FORNECEDORES E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DEVEM SABER DA MINHA ESTRATÉGIA?

É importante saber que os fornecedores e canais ganharam uma nova perspectiva com a globalização, acirramento da concorrência e incertezas ambientais. Em muitos setores os fornecedores são vistos como parceiros e integrantes do sistema de negócio.

A JOALTEITELBAUM (construtora) mostra claramente como seus fornecedores agregam valor aos seus clientes e assim com sua estratégia como um todo. Dessa forma, os fornecedores conseguem criar soluções inovadoras que reforçam o posicionamento competitivo da empresa. Os canais de distribuição seguem a mesma lógica.

Resposta: Os fornecedores e canais devem conhecer sua estratégia sim, mas seguem a mesma lógica das outras questões que é esconder aquilo que realmente não é interessante para a empresa. Quando os fornecedores e canais conhecem a estratégia da empresa e como ele pode contribuir com ela, fica mais fácil criar e implementar as inovações.

E agora, quem conhece sua estratégia?

Esse tópico pode ser um tanto polêmico, mas aqui vai.

É interessante como nós ficamos indignados quando vemos alguma coisa aparentemente absurda nos noticiários. Estamos corriqueiramente vendo assassinatos, corrupção, drogas, roubos, etc. Para citar um exemplo, vamos destacar uma frase célebre e quase que automática que falamos ao se deparar com tais fatos, a saber:

“É um absurdo a corrupção no Brasil.”

De acordo com o Dicionário Aurélio, a palavra absurdo significa algo contrário a razão, ao bom senso. O bom senso é relativo, isso dependerá das práticas e costumes de cada povo. Logo algo que seja absurdo, está diretamente em conflito com os costumes do povo Brasileiro.

Vamos ver os costumes do povo Brasileiro:

• Quantas vezes você já jogou papel na rua por não ter lixo por perto tanto no carro quanto na própria rua?
• Quantas vezes você já passou no sinal vermelho, estacionou em lugar proibido, não pagou zona azul ou atravessou sem ser na linha de pedestre?
• Quantas vezes você já entrou na contra-mão, dobrou ou fez retorno aonde não é permitido, fez duas fileiras aonde só é permitido fazer uma fileira de carro, etc?
• Quantas vezes você já furou fila porque seu amigo estava perto da entrada?
• Quantas vezes você deixou pra lá quando erraram em uma conta de bar, telefone, etc?
• Quantas vezes, quantas vezes, quantas vezes…?

A palavra corrupção vem para fechar o raciocínio. Segundo o mesmo dicionário, corrupção é o ato ou efeito de corromper. Ou seja, corromper as regras que quebramos no questionário acima.

O termo absurdo não deveria ser empregado para destacar corrupção. Porque como vimos anteriormente, o absurdo vai contra as práticas do povo brasileiro. Ora, se corrompemos e vemos corrupção todos os dias, e, a corrupção é absurda, logo somos pessoas que cometem absurdos todos os dias. No entanto, isso não se configura como algo fora dos costumes do povo brasileiro porque é o seu dia-a-dia. Para se configurar um absurdo, é preciso que os brasileiros não pratiquem tais corrupções em seu dia-a-dia.

Já dizia um grande filósofo “O estado é o que é porque as pessoas são o que são”. É mais ou menos assim: Os governantes são corruptos porque isso é reflexo do que o povo é. Porque eles (governantes) são nada menos do que pessoas do povo, que viveram e conviveram nesse ambiente de corrupção corriqueira (jogar papel no chão, furar fila) e agora foram eleitos para dirigir um país.

A mudança do governo começa primeiro nas ações, práticas e costumes de um povo. O futuro de nosso país estará nas decisões que você faz no seu dia-a-dia, colocando o lixo no lugar certo, obedecendo as regras das filas. Como efeito, elegeremos pessoas corretas e que seguem os costumes do próprio povo.

Respondendo ao tópico: A corrupção é realmente um absurdo?

Bem… Absurdo não, mas é chato né?

A evolução da sociedade transforma e muda a vida de todos nós. O conhecimento cresce a projeções geométricas e pode advir de qualquer parte do mundo. Um artigo que você publica influencia e dão idéias (inputs) para outro conhecimento que será gerado e assim por diante.

Isso faz com que cada vez mais tenhamos especialistas no mundo. Vou dar um exemplo:

• A administração pode ser dividida em várias grandes áreas, uma delas o Marketing. Este pode ser dividido em quatro “P’s”: Produto, praça, preço e promoção. Dentro de promoção nós temos um item que é Publicidade e Propaganda;
• Publicidade e Propaganda se transformou em um curso de graduação de quatro anos, que hoje você pode fazer mestrado e doutorado nessa área.

A verticalização do conhecimento acontece porque as pessoas conseguem achar funcionalidade para aquilo que está se propondo e que aquilo irá gerar algum valor para a sociedade.

Para se tornar um especialista demora mais tempo que antes, porque hoje o conhecimento está verticalizado. Inevitavelmente as pessoas demoram mais para se especializar porque o conteúdo agora é muito maior do que antes. Faça uma recapitulação dos grandes filósofos gregos. Quase todos tem diversas especialidades como física, matemática, astrologia, etc.

O conhecimento ainda era restrito, podia-se especializar em várias coisas mais facilmente.
Hoje além de levar mais tempo para se tornar especialista, você terá que ter conhecimentos várias outras áreas como tecnologias, internet, relações humanas e línguas estrangeiras e principalmente como elas se encaixam e inter-relacionam.

Outra questão é o tempo. Dificilmente alguém trabalha oito horas por dia. Isso é coisa do passado. Hoje não se têm mais uma profissão, agora são várias. Você não desempenha só sua função, mas várias.

Além de tornar a vida mais complicada, estressada e exigente também levam as pessoas a um verdadeiro paradoxo.

• Como devo investir meu tempo limitado? Investir em minha especialidade ou nos conhecimentos correlatos que são igualmente exigidos?

O que vocês acham?